Wenn die Führungsebene New Work beeinträchtigt

Alles eine Frage der Haltung: Ulla Schnee analysiert, warum auch in Zeiten von New Work die Treppe von oben gekehrt werden muss.

New Work und F?hrung – zwei Themen, die mittlerweile seit Jahren bis ins Detail diskutiert werden. Allerdings gebe es eine wenig beachtete Perspektive, die Konfliktexpertin und Coach Ulla Schnee oft erlebt: “Es gibt noch immer Menschen, die nicht glauben, selbst Teil des Problems zu sein. Vielmehr sind sie der Meinung, dass nur die anderen, meist unteren Ebenen, gerichtet, ja manchmal sogar repariert, werden m?ssen.”

Dies wurde f?r Ulla Schnee besonders deutlich, als ein Unternehmen sie beauftragte, eine umfassende Analyse der Abteilungsleitung und der Zusammenarbeit mit den Besch?ftigten durchzuf?hren. Die hohe Personalfluktuation in der Abteilung mit rund 30 Besch?ftigten gab Anlass zur Sorge und erforderte dringende Ma?nahmen. Allerdings traf Ulla Schnee dort wie sehr oft auf folgende Haltung des Abteilungsleiters und seines Stellvertreters: “Schauen Sie sich um, reparieren Sie, was repariert werden muss. Und wenn es nicht funktioniert, dann haben Sie entweder schlechte Arbeit geleistet oder wir haben alles versucht und werden personelle Konsequenzen ziehen.” Die h?here F?hrungsebene hingegen erkl?rte sich bereit, an der Ma?nahme teilzunehmen. Aus Erfahrung wei? Ulla Schnee, dass ein solches Zugest?ndnis alles oder nichts bedeuten kann.

Die Analyse begann zun?chst in der unterbesetzten Abteilung. Der Abteilungsleiter ?u?erte Bedenken hinsichtlich m?glicher personeller Konsequenzen, war jedoch auch offen f?r neue Chancen. Er f?hrte die Benachteiligung seiner Abteilung auf Unterbesetzung und fehlende Unterst?tzung zur?ck. Insbesondere betonte er, dass in seiner Abteilung “anders” gearbeitet wird, da diese vor drei Jahren mit dem Ziel gegr?ndet wurde, von Anfang an mit agilen Methoden zu arbeiten. Ulla Schnee stellte fest, dass es dazu unterschiedliche Erfahrungen und fehlende Fortbildungen gab, was zu Konflikten, K?ndigungen und ?berlastung f?hrte. Einige Mitarbeitende verweigerten das agile Arbeiten und machten den Abteilungsleiter f?r die Probleme verantwortlich, sie st?rten immer offensichtlicher die Arbeitsabl?ufe und kehrten dem Unternehmen schlie?lich den R?cken. In der Folge blieb die Arbeit an weniger Personal h?ngen, welches sich auch weiterhin erst an das agile Arbeiten gew?hnen musste. Die verbliebenen Mitarbeitenden leisteten ?berstunden, waren ?berlastet und kamen an ihre Grenzen, was die Dringlichkeit von L?sungen noch deutlicher machte. Die obere F?hrungsebene hingegen sah das Problem weiterhin bei der Abteilungsleitung und nicht bei der Einf?hrung agiler Methoden oder fehlendem Personal. “Meine Arbeit begann damit, mit den Mitarbeitenden zu sprechen. Ich fand eine Abteilung vor, die engagiert, angestrengt und motiviert war. Es herrschte allgemeine Erleichterung, dass die St?renfriede gegangen waren und allm?hlich fand das Team wieder zusammen und freute sich dabei auf die Unterst?tzung durch mein Coaching”, erkl?rt Ulla Schnee.

Trotz des positiven Wandels im Team stie? Ulla Schnee auf Widerstand von der oberen F?hrungsebene. Das gr??te Hindernis f?r ihre Arbeit war die Haltung des Hauptabteilungsleiters, der nicht mit dem Konzept des agilen Arbeitens und dem Abteilungsleiter gl?cklich war. Seine mangelnde Unterst?tzung und negative Kommunikation hatten weitreichende Auswirkungen auf das Team. “Hier wird wieder einmal lehrbuchhaft deutlich: Wenn die oberen F?hrungsebenen ihre Haltung und Kommunikation nicht ?ndern, wird sich auch in den unteren Ebenen nichts ?ndern, denn eine Treppe kehrt man von oben – auch in Zeiten von New Work”, schlie?t Ulla Schnee ihre Ausf?hrungen.

Mehr Informationen und Kontakt zu Ulla Schnee finden Sie unter: https://www.ulla-schnee.de/

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